Le management de projet : QCM Partie 1
- Posted by Riadh HAJJI
- Categories Le management de projet
- Date 20 mars 2017
Le management de projet : QCM Partie 1
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Objectifs
- Maîtriser les notions fondamentales de management de projet.
- Résultats financiers (apports de l’entreprise à ses actionnaires),
- Performance envers les clients (apports de l’entreprises à ses clients),
- Processus internes (processus dans lesquels l’entreprise doit exceller pour réussir),
- Et apprentissage organisationnel (capacité de l’entreprise à changer et à s’améliorer pour devenir une organisation apprenante)
- Une entité organisationnelle
- Habituellement porté sur les projets et sur la gestion des projets
- comprendre l'état des projets
- l’amélioration des compétences en management de projet
- Il peut également entrer dans les fonctions allant plus loin que le MdP
- Les processus de production des livrables
- La gestion du portefeuille de projets et de programmes
- La gestion des fournisseurs
- Le plus haut niveau de la structure de travail
- Un ensemble de composants (des projets, des programmes, d'autres portefeuilles subsidiaires, d'autres travaux) regroupés pour faciliter une gestion efficace
- Les portefeuilles existent toujours (même s'ils ne sont pas gérés)
- passage d’étape,
- jalon,
- revue de phase,
- porte de phase
- ou point d’arrêt.
- Responsabilités par rapport aux processus :
- Gestion de l’échéancier dans son ensemble, en s’assurant que le travail soit attribué et réalisé dans les délais / le budget convenus
- Identification, suivi, gestion et résolution des problèmes d’un projet
- Communication proactive des informations à toutes les parties prenantes
- Identification et suivi des risques, réponse aux risques
- S’assurer que les livrables du projet aient la qualité requise
- Gérer le contenu de manière proactive, en s’assurant que seul ce qui était convenu soit livré, sauf modifications approuvées suite à un processus
- adéquat de gestion des modifications du contenu
- Définir et recueillir les métriques pour évaluer l’avancement du projet / la qualité des livrables
- Responsabilités envers le personnel :
- Aptitudes de gestion globale pour mettre en place les processus et s’assurer que le personnel s’y tienne
- Aptitudes de leader naturel pour que l’équipe accepte ses directives et les applique
- Fixer des attentes raisonnables, motivantes et claires pour le personnel
- Responsabiliser les équipiers pour qu’ils puissent répondre aux attentes qui s’attachent à leur travail
- Stimuler et maintenir un esprit d’équipe
- Motiver le personnel pour la réussite du projet
- Savoir communiquer proactivement, à l’oral et à l’écrit
- Savoir écouter activement
- Accroître la performance des équipiers au moyen de rétroactions motivantes
- La culture de l’organisation est façonnée par les expériences communes des membres de cette organisation, et la plupart des organisations ont développé, au fil du temps, par la pratique et l’usage, des cultures uniques.
- Les expériences communes comprennent, en particulier :
- Le partage d’une vision, d’une mission, de valeurs, de convictions et d’attentes ;
- Les réglementations, les politiques, les méthodes et les procédures ;
- Les systèmes de motivation et de récompense ;
- La tolérance aux risques ;
- La perception du leadership, de la hiérarchie et des relations d’autorité ;
- Le code de conduite, l’éthique de travail et les horaires de travail ; et
- Les environnements opérationnels.
- Les réunions doivent être préparées avec un ordre du jour bien défini, une finalité, un objectif et un emploi du temps ;
- Elles doivent être documentées de manière appropriée, avec des comptes rendus de réunion et des actions.
- Les comptes rendus de réunion doivent être sauvegardés comme défini dans le plan de management du projet.
- Les réunions sont plus efficaces lorsque tous les participants se trouvent face à face dans un même endroit.
- Les réunions virtuelles peuvent se tenir avec l’aide de moyens de conférence audio ou vidéo, mais requièrent en général une préparation et une organisation supplémentaires pour avoir la même efficacité qu’une réunion en face à face.
- Description du projet : nom, but et livrables, justification liée au contexte, périmètre, voire retour sur investissement.
- Les projets doivent être MALINS :
- utilisant des objectifs Mesurables par des indicateurs ;
- ayant des buts Atteignables ;
- Limités dans le temps et dans leurs périmètres ;
- Intégrés à la stratégie de l’entreprise ou d’un portefeuille de projets ;
- Nouveaux par rapport au réalisé de l’entreprise (sinon on parle de production) ;
- Spécifiques car liés à une demande, un besoin, un marché.
- Description, rôle et hiérarchie des acteurs importants : sponsor, directeur du projet et autres (fonctions de l’entreprise notamment).
- Attentes et besoins du client, sponsor ou autre acteur. Ce thème permet d’éviter des malentendus.
- Dates principales du projet, sous forme de jalons. Il ne s’agit pas ici d’établir un diagramme de Gantt.
- Résumé du budget et des ressources mises à disposition.
- Hypothèses et contraintes. Ce thème peut être utilisé ultérieurement pour établir un registre des risques.
- Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
- Un projet remplit toujours les conditions suivantes :
- Il est unique
- Il sous-entend un certain degré de nouveauté
- Il y a un commanditaire (mandant).
- Il y a un chef de projet
- Un objectif (produit ou service) a été établi.
- Il est temporaire et limité dans le temps.
- Un échéancier a été établi.
- Un budget a été préparé.
- Il est élaboré par étapes (les détails ne peuvent pas être connus dès le début).
- Il est unique
- Il sous-entend un certain degré de nouveauté
- Il y a un commanditaire (mandant).
- Il y a un chef de projet
- Un objectif (produit ou service) a été établi.
- Il est temporaire et limité dans le temps.
- Un échéancier a été établi.
- Un budget a été préparé.
- Il est élaboré par étapes (les détails ne peuvent pas être connus dès le début).
- Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
- Un projet remplit toujours les conditions suivantes :
- Il est unique
- Il sous-entend un certain degré de nouveauté
- Il y a un commanditaire (mandant).
- Il y a un chef de projet
- Un objectif (produit ou service) a été établi.
- Il est temporaire et limité dans le temps.
- Un échéancier a été établi.
- Un budget a été préparé.
- Il est élaboré par étapes (les détails ne peuvent pas être connus dès le début).
- Démarrage du projet,
- Organisation et préparation,
- Exécution du travail du projet, et
- Clôture du projet.
- Relation séquentielle. Dans une relation séquentielle, une phase ne démarre que lorsque la phase précédente est terminée. Cette approche étape par étape réduit l’incertitude mais peut éliminer des possibilités de raccourcir la durée globale du projet.
- Chevauchement. Dans une relation de chevauchement, une phase démarre avant la fin de la phase précédente . C’est une technique de compression de l’échéancier, parfois utilisée et appelée exécution accélérée par chevauchement. Les phases en chevauchement exigent parfois des ressources supplémentaires pour permettre d’effectuer le travail en parallèle, elles peuvent augmenter le risque du projet et nécessiter des reprises lorsque la phase suivante se déroule avant que des informations exactes provenant de la phase précédente ne soient disponibles.
- Relation séquentielle. Dans une relation séquentielle, une phase ne démarre que lorsque la phase précédente est terminée. Cette approche étape par étape réduit l’incertitude mais peut éliminer des possibilités de raccourcir la durée globale du projet.
- Chevauchement. Dans une relation de chevauchement, une phase démarre avant la fin de la phase précédente . C’est une technique de compression de l’échéancier, parfois utilisée et appelée exécution accélérée par chevauchement. Les phases en chevauchement exigent parfois des ressources supplémentaires pour permettre d’effectuer le travail en parallèle, elles peuvent augmenter le risque du projet et nécessiter des reprises lorsque la phase suivante se déroule avant que des informations exactes provenant de la phase précédente ne soient disponibles.
- Le succès du projet et les critères d’acceptation des livrables ;
- Le processus pour identifier, escalader, et résoudre des problèmes qui se posent au cours du projet ;
- Les relations entre l’équipe de projet, les groupes organisationnels, et les parties prenantes externes ;
- L’organigramme du projet qui identifie les rôles dans le projet ;
- Les processus et les procédures pour la communication de l’information ;
- Les processus de prise de décision de projet ;
- Les directives pour aligner la gouvernance du projet avec la stratégie organisationnelle ;
- L’approche du cycle de vie du projet ;
- Le processus de revue de passage d’étape ou de phase ;
- Les processus pour l’examen et l’approbation des modifications à apporter au contenu, à l’échéancier, au budget, et à la qualité qui dépassent l’autorité du chef de projet ;
- Le processus qui consiste à aligner les parties prenantes internes avec les exigences de processus du projet.
- aborder, pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins, soucis et attentes des parties prenantes ;
- établir, entretenir et assurer des communications de nature active, efficace et collaborative entre les parties prenantes ;
- gérer les parties prenantes de manière à satisfaire les exigences du projet et à créer les livrables de projet ;
- maintenir un équilibre entre les contraintes, qui sont en concurrence et qui comprennent, entre autres :
- le contenu,
- la qualité,
- l’échéancier,
- le budget,
- les ressources, et
- les risques.
- maintenir un équilibre entre les contraintes, qui sont en concurrence et qui comprennent, entre autres :
- le contenu,
- la qualité,
- l’échéancier,
- le budget,
- les ressources, et
- les risques.
- l’approbation d’heures supplémentaires,
- l’apport de ressources supplémentaires
- ou le paiement d’un supplément pour accélérer une livraison.
Le management de projet 1
Question 1 |
A | pondérés concernant plusieurs domaines de la gestion du projet
|
B | qui mesurent la valeur du projet pour le client. |
C | qui représentent seulement quelques mesures clés auxquelles tous les membres de l’équipe peuvent contribué pour donner une vue équilibrée |
D | qui sont mesurables mais n’affectent pas d’autres activités du projet
|

Question 2 |
A | Rappeler à chacun son rôle et sa responsabilité
|
B | tout ce qui précède
|
C | A et B à la fois. |
D | Identifier le commanditaire du projet
|
E | Commencer officiellement l’exécution du projet |
Question 3 |
A | le diagramme d’Ishikawa. |
B | Analyse de Pareto |
C | L’analyse des causes fondamentales |
D | Le diagramme de réseau |
Question 4 |
A | un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et pour lequel une solution a été formulée
|
B | un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et que l’équipe de projet peut résoudre facilement
|
C | un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et qui aura un impact mineur. |
D | un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet, au sujet duquel aucun accord n’a été atteint et que l’équipe ne peut pas résoudre seule
|
Question 5 |
A | La méthode Agile
|
B | La planification par vagues
|
C | Adapter les processus de l’organisation aux besoins spécifiques du projet |
D | L’élaboration progressive
|
Question 6 |
A | de choisir une partie prenante pour en faire la cible des blâmes lorsque les problèmes majeurs affectent le projet
|
B | que seul le commanditaire peut résoudre le problème majeur. |
C | de s’assure que le plan d’action pour résoudre les problèmes majeurs est exécuté sans qu’il ait un impact sur l’échéancier du projet
|
D | de créer un processus pour gérer les problèmes majeurs longtemps à l’avance |
Question 7 |
A | De la date du début au plus tôt
|
B | Du pourcentage complété. |
C | De la date fixée pour finir l’activité
|
D | Du chemin le moins solide
|
Question 8 |
A | Le rapport des données réelles. |
B | L’état de la SDT
|
C | La charte GANTT
|
D | La valeur acquise
|
Question 9 |
A | Réduire les estimations des activités pour respecter les délais |
B | Gérer les attentes des parties prenantes. |
C | Envoyer un rapport sur l’état d’avancement à toutes les parties prenantes
|
D | Gérer en fonction du chemin critique
|
Question 10 |
A | un travail assigné, avec un budget illimité. |
B | un travail unique, avec des dates définies de début et de fin
|
C | un travail de support, pris en charge au cas par cas
|
D | un travail de routine, qui est effectué occasionnellement
|
Question 11 |
A | L'équipe de projet
|
B | L'équipe de management de projet
|
C | Le chef de projet
|
D | Le bureau de management des projets (PMO) |
Question 12 |
A | Changer le personnel
|
B | Compresser l’échéancier. |
C | Réaffecter du personnel à des activités qui ne sont pas sur le chemin critique
|
D | Le travail supplémentaire
|
Question 13 |
A | assigner les activités les plus difficiles uniquement aux personnes les plus expérimentées pour garantir le succès
|
B | fournir le meilleur équipement et les meilleures ressources pour garantir le succès du projet
|
C | Fixer des attentes raisonnables, stimulantes et claires pour les membres de l’équipe |
D | donner des conseils sur des sujets personnels extérieurs au projet, pour motiver les membres de l’équipe
|
Question 14 |
A | Créer des activités qui constituent des relations logiques
|
B | Subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à maîtriser
|
C | Documenter le prédécesseur et le successeur de chaque activité. |
D | Définir les activités générales du projet
|
Question 15 |
A | Prioriser les projets du portefeuille
|
B | Fournir les ressources nécessaires pour les projets du portefeuille
|
C | Formuler le plan stratégique de l'organisation |
D | Sélectionner les bons programmes ou projets |
Question 16 |
A | Les données de la performance du travail |
B | Plan de management du projet
|
C | La charte du projet
|
D | L’énoncé du contenu du projet
|
Question 17 |
A | L’avancement conditionnel |
B | Les leçons apprises
|
C | Le management par la valeur acquise
|
D | Le point d’arrêt
|
Question 18 |
A | un événement ou une circonstance qui va entraver le projet et qui va probablement se produire
|
B | un événement ou une circonstance qui est nécessaire pour la réussite du projet et qui a une forte probabilité de se produire
|
C | un événement ou une circonstance qui n’aura pas un impact positif sur le projet et qui va se produire. |
D | un événement ou une circonstance qui est nécessaire pour la réussite du projet et qui ne va probablement pas se produire
|
Question 19 |
A | Le groupe de processus de planification
|
B | Le groupe de processus d'exécution
|
C | Le groupe de processus de démarrage
|
D | Le groupe de processus de surveillance et maîtrise |

Question 20 |
A | déterminer comment réaffecter le personnel pour rattraper le retard. |
B | déterminer si l’activité est sur le chemin critique
|
C | informer le client |
D | déterminer des options pour comprimer l’échéancier
|
Question 21 |
A | les activités à effectuer, un responsable, les délais et l’effort requis |
B | un responsable, les activités en cours d’exécution, une technique de résolution du problème et les délais. |
C | les activités en cours d’exécution, les liaisons, les délais et des alternatives classées par ordre de priorité |
D | un responsable, les délais, des décisions technologiques et l’effort requis |
Question 22 |
A | L’organisation matricielle forte
|
B | L’organisation fonctionnelle
|
C | L’organisation matricielle équilibrée |
D | L’organisation par projet
|
Structure de l’organisation | Hiérarchique | Matricielle | Projet | Composite | ||
Caractéristique projet | Faibles | Equilibrées | Fortes | |||
Autorité du chef du projet | Peu ou pas | Limité | Faible à modérée | Modérée à forte | Forte à presque totale | Forte à presque totale |
Disponibilité des ressources | Peu ou pas | Limité | Faible à modérée | Modérée à forte | Forte à presque totale | Forte à presque totale |
Qui contrôle le budget du projet | Manager fonctionnel | Manager fonctionnel | Mix | Chef de projet | Chef de projet | Chef de projet |
Rôle du chef de projet | Temps partiel | Temps partiel | Temps plein | Temps plein | Temps plein | Temps plein |
Personnel administratif dans le projet | Temps partiel | Temps partiel | Temps partiel | Temps plein | Temps plein | Temps plein |
Question 23 |
A | Réaliser des objectifs stratégiques |
B | Financer le projet |
C | Satisfaire les besoins des parties prenantes |
D | Équilibrer les contraintes du projet
|
Question 24 |
A | l’équipe de projet
|
B | le chef de projet
|
C | Toutes les propositions |
D | l’équipe de l’organisation cliente
|
Question 25 |
A | Ni A ni B |
B | L’augmentation des capitaux propres des actionnaires
|
C | A et B
|
D | L’augmentation de la reconnaissance de la marque
|
Question 26 |
A | Le groupe de processus d'exécution
|
B | Le groupe de processus de surveillance et maîtrise |
C | Le groupe de processus de démarrage
|
D | Le groupe de processus de planification
|

Question 27 |
A | S’assurer qu'il y ait suffisamment de canaux de communication
|
B | Équilibrer les besoins et les objectifs contradictoires des parties prenantes
|
C | S’assurer qu'il y ait au moins un commanditaire dans tous les pays
|
D | Être ouvert sur les questions qui pourraient conduire à des conflits d'intérêt |
Question 28 |
A | des objectifs opérationnels |
B | des objectifs tactiques
|
C | une approche ascendante |
D | des objectifs stratégiques
|
Question 29 |
A | Un groupe de projets reliés, gérés de manière coordonnée |
B | tous les projets approuvés pour une même organisation |
C | il est terminé lorsque les principaux livrables sont achevés pour la plupart des projets. |
D | une série de projets qui peuvent être ou ne pas être reliés |
Question 30 |
A | Le personnel est affecté après la détermination des heures d’effort
|
B | La durée du projet est calculée en faisant la somme des heures d’effort de tout le personnel. |
C | Les estimations du coût sont élaborées avant l’affectation du personnel |
D | La SDT peut être utilisée pour confirmer la durée du projet
|
Question 31 |
A | approuve les affectations de tâches aux membres de l’équipe projet. |
B | communique les progrès du projet aux parties prenantes
|
C | a une autorité/responsabilité suprême sur le projet |
D | approuve seulement les modifications importantes du contenu du projet |

Question 32 |
A | La valeur ajoutée par la modification est bien connue
|
B | Le commanditaire décide que la modification est justifiée
|
C | A et C |
D | Toutes les réponses |
E | L’impact sur le projet est bien connu |
Question 33 |
A | toujours être documentées
|
B | être documentées dans le journal des problèmes majeurs
|
C | être documentées après l’approbation du changement |
D | être documentées, à moins qu’il n’y ait des directives différentes de la part du commanditaire
|
Question 34 |
A | Les leçons apprises |
B | La vision et la mission partagées |
C | La tolérance au risque |
D | Le code de déontologie
|
Question 35 |
A | un ordre du jour
|
B | des procédures de gestion des changements de discuter individuellement avec chaque participant |
C | une alarme pour indiquer qu’un intervenant parle trop longtemps
|
Question 36 |
A | Ne peut être réalisé que dans le cadre de la culture d’entreprise actuelle. |
B | S’il est sous-traité à une autre compagnie, pour protéger l’équipe projet en cas d’échec |
C | s’il est découpé en projets plus petits
|
D | En affectant plusieurs chefs de projet au même projet |
Question 37 |
A | sont des énoncés spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et définis dans le temps
|
B | sont des spécifications générales des buts
|
C | ne sont jamais utilisés pour déterminer le succès d’un projet
|
D | décrivent les caractéristiques et les fonctions du livrable. |
Question 38 |
A | contribuer au projet à plein temps
|
B | travailler directement à la création des livrables du projet |
C | proposer des modifications du contenu, sur la base d’une expérience de projet antérieure. |
D | considérer les activités assignées comme du travail facultatif pour terminer le projet
|
Question 39 |
A | le contenu |
B | les objectifs |
C | les risques |
D | l’affectation des activités |
Question 40 |
A | définit le projet en termes de contenu, d’objectifs, de risques, d’hypothèses et autres critères
|
B | ne peut être modifiée une fois qu’elle a été approuvée par le commanditaire et les parties prenantes
|
C | est incluse dans le document des objectifs commerciaux
|
D | facilite l’approbation du financement du projet, en détaillant les avantages du coût du projet. |
Question 41 |
A | Des experts qui peuvent avoir ou ne pas avoir une expérience spécifique du travail du projet. |
B | Quelqu’un qui a des connaissances générales dans plusieurs domaines |
C | Un groupe d’experts, dans le but d’arriver à un consensus |
D | Un individu qui a effectué ce type de travail à plusieurs reprises
|
Question 42 |
A | Des fonds versés sur un compte personnel pour garantir la conformité à la réglementation
|
B | Utilisés pour les bonus à la fin d’un projet réussi
|
C | Toujours inclus dans chaque estimation particulière. |
D | Une représentation du niveau de confiance dans les estimations du projet
|
Question 43 |
A | Le management intégré du contenu et du coût
|
B | L’utilisation du diagramme de Gantt pour élaborer l’échéancier |
C | Le management des parties prenantes |
D | Une durée déterminée
|
Question 44 |
A | Effectuer une inspection de routine mensuelle |
B | Effectuer un changement dans la structure, les effectifs ou le style d'une organisation |
C | Mettre en place un nouvel ensemble de processus ou procédures d’affaires |
D | L'acquisition d'un nouveau système d'information ou sa modification |
Question 45 |
A | C’est un type d'opérations
|
B | Il crée produit unique
|
C | Il peut impliquer plusieurs unités organisationnelles
|
D | Il pourrait être divisé en quelques phases |
Question 46 |
A | un programme
|
B | un multi-Project |
C | un méga-projet
|
D | un portefeuille
|
Question 47 |
A | Lorsque le projet commence
|
B | Lorsque le travail est effectué
|
C | Lors de la clôture du projet |
D | Lorsque le travail est organisé et préparé
|

Question 48 |
A | Le cycle de vie du projet fournit un cadrage pour une gestion du projet par phases |
B | Le nombre et les noms des phases sont les mêmes pour différents types de projet
|
C | L'ordre des phases au cours du cycle de vie du projet est aléatoire
|
D | Il n'y a pas de chevauchement entre les phases
|
Question 49 |
A | La planification par l'intégration constante
|
B | Planification continue
|
C | Porte de phase |
D | Planification par vagues
|
Question 50 |
A | Séquentielle
|
B | Par chevauchement
|
C | Agile Indice: Les cycles de vie adaptatifs (aussi appelés méthodes basées sur le changement ou méthodes agiles) sont
destinés à répondre à de grands degrés de changement et une participation continue de la part des parties prenantes. Les méthodes adaptatives sont également itératives et incrémentielles, mais diffèrent en ce que les itérations sont très rapides (généralement d’une durée de 2 à 4 semaines) et ont une durée et un coût prédéfinis. Les projets adaptatifs exécutent généralement plusieurs processus au cours de chaque itération,
bien que les premières itérations puissent se concentrer davantage sur les activités de planification.PMBOK 5ème Edition page :45 |
D | Itérative
Indice: Les projets itératifs et incrémentiels peuvent procéder par phases, et les itérations elles-mêmes seront
effectuées de façon séquentielle ou en chevauchement.
PMBOK 5ème Edition page :45 |
Question 51 |
A | Éliminer certaines parties prenantes pour une gestion plus facile
|
B | Savoir quelles parties prenantes sont les plus importantes en demandant les cadres supérieurs ou la direction de l’entreprise |
C | Trouvez un moyen efficace d'identifier les besoins de toutes les parties prenantes |
D | Identifier les besoins des parties prenantes les plus importantes
|
Question 52 |
A | Les chefs des projets
|
B | Les membres du personnel
|
C | Les responsables fonctionnels
|
D | Les partenaires commerciaux |

Question 53 |
A | est placée sous la supervision d’un chef fonctionnel |
B | n'a nulle part où aller quand le projet sera terminé
|
C | est très fidèle au projet
|
D | est placée sous la supervision d’au moins deux cadres |
Structure de l’organisation | Hiérarchique | Matricielle | Projet | Composite | ||
Caractéristique projet | Faibles | Equilibrées | Fortes | |||
Autorité du chef du projet | Peu ou pas | Limité | Faible à modérée | Modérée à forte | Forte à presque totale | Forte à presque totale |
Disponibilité des ressources | Peu ou pas | Limité | Faible à modérée | Modérée à forte | Forte à presque totale | Forte à presque totale |
Qui contrôle le budget du projet | Manager fonctionnel | Manager fonctionnel | Mix | Chef de projet | Chef de projet | Chef de projet |
Rôle du chef de projet | Temps partiel | Temps partiel | Temps plein | Temps plein | Temps plein | Temps plein |
Personnel administratif dans le projet | Temps partiel | Temps partiel | Temps partiel | Temps plein | Temps plein | Temps plein |
Question 54 |
A | Plus de membres auraient dû être ajoutés
|
B | Le chef de projet a besoin de plus de formation dans la compréhension de la culture organisationnelle
|
C | Certaines parties prenantes n’ont pas été identifiées |
D | Le cycle de vie du projet aurait dû être défini comme adaptative
|
Question 55 |
A | rapporter la progression du projet par rapport à l’échéancier
|
B | A,B et C |
C | donner un aperçu de la situation des activités quasi critiques |
D | gérer les attentes |
E | A et B |
Question 56 |
A | Lui envoyer un membre de l’équipe pour qu’il lui demande s’il souhaite quelque chose |
B | Lui laisser tranquille au moins que quelque chose se passe mal
|
C | Lui informer de la situation du projet uniquement à sa demande
|
D | Communiquer régulièrement avec lui
|
Question 57 |
A | des plans motivants, des modèles d’indicateurs de performance et des données antérieures. |
B | des conditions de travail acceptables et la plupart des technologies courantes
|
C | des processus réutilisables et permet un temps de démarrage plus court pour les nouveaux projets et un transfert de connaissances plus facile
|
D | du travail de reprise constant sur les livrables, résultant des processus bureaucratiques
|
Question 58 |
A | Donner au chef de projet l’autonomie complète de mettre en œuvre les modifications de contenu |
B | Amener le commanditaire à prendre les décisions qui entraîneront des modifications du contenu du projet
|
C | Mettre en œuvre systématiquement les modifications du contenu du projet demandées et informer formellement le commanditaire après coup
|
D | Permettre au chef de projet d’évaluer les modifications demandées et de décider lesquelles doivent être présentées au commanditaire
|
Question 59 |
A | un méga-projet
|
B | un programme |
C | un portefeuille |
D | un multi-projet |
Question 60 |
A | résumer davantage, à mesure que vous montez plus haut dans la hiérarchie de l’organisation
|
B | rapporter seulement les succès du projet pour les responsables haut placés
|
C | créer un rapport séparé et unique pour chaque membre de l’équipe du projet
|
D | inclure autant de détails que possible et laisser le destinataire déterminer ce qui est important |
Question 61 |
A | Contacter le bureau des projets pour plus obtenir plus de détails
|
B | Laisser les membres de l'équipe gérer le projet en votre nom |
C | Ignorer ces informations conformément au Guide PMBOK
|
D | Appeler cet autre chef de projet
|
Question 62 |
A | Certaines activités du projet sont intentionnellement répétées dans les phases |
B | Il y a un risque accru pour le projet en raison du risque de travail de reprise |
C | Les phases peuvent être effectuées en parallèle dans certains cas, qui nécessitent des ressources supplémentaires à investir |
D | Il pourrait y avoir des risques de retards si une phase ultérieure ne pouvait pas démarrer avant qu’une phase précédente ne se soit achevée |
Question 63 |
A | Lorsque le travail est organisé et préparé
|
B | Lorsque le projet commence
|
C | Lors de la clôture du projet |
D | Lorsque le travail est effectué
|
Question 64 |
A | Des experts qui peuvent avoir ou ne pas avoir une expérience spécifique du travail du projet. |
B | Un groupe d’experts, dans le but d’arriver à un consensus
|
C | Quelqu’un qui a des connaissances générales dans plusieurs domaines
|
D | Un individu qui a effectué ce type de travail à plusieurs reprises
|
Question 65 |
A | ambitieux et difficile à atteindre, avec des bénéfices commerciaux vagues
|
B | toujours réalisable au cours d’un même projet. |
C | ce qu’un projet tente d’atteindre
|
D | une spécification particulièrement détaillée
|
Question 66 |
A | Un facteur environnemental de l’entreprise
|
B | Un portefeuille de projets
|
C | Un actif organisationnel
Indice: Non, Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir un impact sur le processus Organiser les activités en séquence, on compte les fichiers du projet, provenant de la base de
connaissances de l’entreprise, et utilisés dans la méthodologie d’élaboration de l’échéancier ;
PMBOK 5ème Edition page :162 |
D | Un cycle de vie du projet |
Question 67 |
A | Utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les estimations, avec un penchant pour les estimations pessimistes, pour avoir une plus grande flexibilité au niveau de l’échéancier
|
B | Utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les estimations
|
C | Utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les estimations avec un penchant pour les estimations optimistes, pour offrir un défi stimulant à l’équipe du projet. |
D | Utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les estimations, avec un penchant pour les estimations les plus probables, pour arriver à une moyenne pondérée
|
Question 68 |
A | Lorsque le travail est effectué
|
B | Lorsque le travail est organisé et préparé
|
C | Lorsque le projet commence
|
D | Lors de la clôture du projet |
Question 69 |
A | Le facilitateur est soumis à l’autorité d’un cadre supérieur |
B | Le coordinateur du projet ne peut pas prendre des décisions
|
C | Le coordinateur est soumis à l’autorité d’un cadre supérieur
|
D | Le facilitateur de projet ne peut pas prendre des décisions
|
Question 70 |
A | Ils sont itératifs au cours du projet
|
B | Ils sont uniques
|
C | Ce sont des éléments optatifs qui ne se chevauchent pas
|
D | Ils sont les mêmes que les phases du cycle de vie du projet |
Question 71 |
A | s’assurer que les ressources internes allouées sont suffisantes
|
B | accepter les demandes du client aussi longtemps qu’elles n’affectent pas l’échéancier du projet
|
C | gérer de manière proactive les modifications du contenu
|
D | éduquer les membres de l’équipe, en leur délégant les activités de gestion du projet |
Question 72 |
A | Lorsque les dirigeants gèrent les opérations d’exploitation de ce produit |
B | Lors de l’amélioration des opérations ou de l’amélioration des processus de développement des produits |
C | À chaque clôture de phase du projet
|
D | Lors du développement d'un nouveau produit, de l’amélioration d'un produit, ou de l'expansion des données de sortie
|
Question 73 |
A | L’approche du cycle de vie du projet |
B | Les conditions externes du marché |
C | Les critères d’acceptation des livrables du projet
|
D | L’organigramme du projet
|
Question 74 |
A | Les facteurs environnementaux de l’entreprise
|
B | Les actifs organisationnels
|
C | Le registre des parties prenantes |
D | L’énoncé des travaux du projet
|

Question 75 |
A | C’est le processus d'identification des besoins d’affaire pour un projet potentiel |
B | C’est le processus de conduire un projet de la conception à un plan détaillé du projet. |
C | C’est le processus de décomposer le travail en petites tâches gérables. |
D | C’est le processus de conduire un projet de la conception à l'achèvement. |
Question 76 |
A | éliminer tous les autres chemins critiques de l’échéancier. |
B | déterminer si un autre chemin critique a été créé
|
C | ne pas appliquer les techniques de nivellement des charges pour prévenir les surcharges
|
D | appliquer les techniques de compression à tous les autres chemins du réseau de l’échéancier
|
Question 77 |
A | évaluer le coût, parce que c’est l’aspect le plus important
|
B | insister pour que le client consigne formellement les avantages, sinon le chef de projet doit refuser la demande
|
C | obtenir l’approbation du commanditaire avant de lancer des investigations potentiellement gourmandes en termes d’effort |
D | ne jamais les accepter tard dans le projet |
Question 78 |
A | Ils ne devraient pas faire partie du projet
|
B | Ils devraient être inclus dans les activités de la structure de découpage du projet (SDP/WBS)
|
C | Ils doivent faire partie d'un méga-projet
|
D | Ils ne devraient pas être séparés du cycle de vie du projet en phases autonomes. |
Question 79 |
A | donner une idée exhaustive des critères de succès du projet
|
B | représenter les critères de succès que seule l’équipe de projet accepte comme importants à mesurer
|
C | ne contient pas des mesures évidentes telles que le coût réel par rapport au coût estimé et la durée réelle par rapport à la durée estimée |
D | être approuvé seulement par l’équipe du projet, puisqu’il s’agit d’activités de mesure internes
|
Question 80 |
A | un événement ou une circonstance qui va entraver le projet et qui va probablement se produire
|
B | un événement ou une circonstance qui n’aura pas un impact positif sur le projet et qui ne se produira pas. |
C | un événement ou une circonstance qui est nécessaire pour la réussite du projet et qui a une forte probabilité de se produire
|
D | un événement ou une circonstance qui est nécessaire pour la réussite du projet et qui va probablement se produire
|
Question 81 |
A | Le chef de projet
|
B | Le commanditaire du projet |
C | Les membres de l'équipe
|
D | Le responsable fonctionnel
|
Question 82 |
A | obtenir les approbations finales
|
B | clore tous les contrats |
C | toutes les réponses qui précédent. |
D | transférer les livrables à l’organisation de soutien et/ou d’exploitation |
Question 83 |
A | Des parties prenantes |
B | Du client |
C | Des cadres supérieurs
|
D | Des membres de l'équipe
|
Question 84 |
A | Inclut la plupart des livrables, ceux qui restent étant déterminés lorsque les exigences sont définies
|
B | Inclut ce qui est dans le contenu
|
C | Inclut ce qui est dans le contenu et ce qui n’est pas dans le contenu
|
D | Est celui dont tous les objectifs définis sont cohérents avec la plupart des livrables |
Question 85 |
A | Celles des ressources et des risques
|
B | Toutes les réponses suggérées |
C | Celles de l’échéancier et du budget
|
D | Celles de la qualité et du contenu
|
Question 86 |
A | suivre un processus similaire au processus de contrôle des modifications de contenu
|
B | être toujours décidés dans l’intérêt du client et des parties prenantes |
C | toujours permettre d’obtenir une augmentation du budget ou un allongement de l’échéancier
|
D | être décidés par l’équipe du projet
|
Question 87 |
A | Chaque jour
|
B | Chaque semaine |
C | Régulièrement, avec une fréquence en fonction de la taille du projet
|
D | Mensuellement. |
Question 88 |
A | Le groupe de processus d'exécution
|
B | Le groupe de processus de surveillance et maîtrise |
C | Le groupe de processus de démarrage
|
D | Le groupe de processus de planification
|
Question 89 |
A | ajuster les activités de l’échéancier pour qu’elles se déroulent partiellement en parallèle
|
B | écourter la durée des activités en réduisant les caractéristiques et les fonctionnalités. |
C | affecter plus de personnel aux activités du chemin critique pour les terminer plus rapidement
|
D | motiver le personnel pour qu’il réalise rapidement le travail assigné |
Question 90 |
A | Vous-assurer qu'il va s’impliquer dans le projet dès que possible
|
B | L'exclure du registre des parties prenantes |
C | Juste lui dire non
|
D | Se débarrasser de lui
|
Question 91 |
A | Le groupe de processus de démarrage et le groupe de processus de clôture
|
B | Le groupe de processus de planification et le groupe de processus d'exécution |
C | Le groupe de processus de planification et le groupe de processus de surveillance et maîtrise
|
D | Aucune de ces réponses |
Question 92 |
A | Une base de connaissances de l'entreprise
|
B | Un actif organisationnel
|
C | Un facteur environnemental de l’entreprise
|
D | Un cycle de vie de projet |
Question 93 |
A | Les estimations du projet sont tirées de l’analyse du travail courant du projet
|
B | Les estimations du projet sont tirées de la conversion des heures d’effort de projets antérieurs en heures de durée. |
C | Les estimations du projet sont tirées de paramètres d’un projet antérieur similaire
|
D | Les estimations du projet sont tirées de l’application de la règle du 80/20
|
Question 94 |
A | Des outils et techniques
|
B | Des données de sortie
|
C | Des données d’entrée
|
D | Toutes ces réponses |
Question 95 |
A | ouverte et simple
|
B | aucune de ces réponses |
C | automatique
|
D | complexe
|
Question 96 |
A | Le groupe de processus d'exécution
|
B | Le groupe de processus de surveillance et maîtrise |
C | Le groupe de processus de planification
|
D | Le groupe de processus de démarrage
|

Question 97 |
A | recommande l’interprétation individuelle des processus, pour une flexibilité maximale du projet
|
B | fournit une terminologie et des définitions communes, qui garantissent une communication cohérente
|
C | établit une structure qui ne peut être utilisée que pour des projets particuliers au sein d’une organisation |
D | présente des généralités inutiles pour la gestion des projets, mais améliore les aptitudes de l’organisation. |
Question 98 |
A | Des heures d’effort nécessaires
|
B | Toutes les réponses qui précédent. |
C | De la productivité du travail
|
D | Du nombre de ressources affectées par activité
|
Question 99 |
A | inclure le coût des modifications de contenu attendues |
B | être élaborées à l’avance
|
C | être élaborées au début du projet et être modifiées après chaque modification du contenu |
D | identifier tous les impacts potentiels sur le contenu du projet |
Question 100 |
A | Toujours identifier les parties prenantes
|
B | Toujours déterminer les exigences des parties prenantes
|
C | Toujours gérer l'influence des parties prenantes
|
D | Toujours dépasser les attentes des parties prenantes |
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Riadh HAJJI
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