Le management de projet : QCM Partie 1

Le processus Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications est conduit dès la création du projet jusqu’à sa fin, et est de la responsabilité ultime du chef de projet. Le plan de management du projet, l’énoncé du contenu du projet et d’autres livrables sont entretenus par un management rigoureux et continu des modifications, modifications qui sont, soit rejetées, soit approuvées ; ce management des modifications donne ainsi l’assurance que seules les modifications approuvées seront incorporées dans une référence de base révisée. </br><strong>PMBOK</strong> 5^ème Edition page :96

Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont considérés comme des données d’entrée pour la plupart des processus de planification, ils peuvent être favorables ou défavorables aux options de management de projet, et peuvent avoir une influence positive ou négative sur le résultat. PMBOK 5^ème Edition page :29

Le chef de projet doit tenir compte des actifs organisationnels et des facteurs environnementaux de l’entreprise. Ceux-ci doivent être pris en considération pour chacun des processus, même si la spécification du processus ne les mentionne pas explicitement comme des données d’entrée. Les actifs organisationnels fournissent des directives et des critères permettant d’adapter les processus de l’organisation aux besoins spécifiques du projet.
PMBOK 5^ème Edition page :46

Le cycle de vie d’un projet est la série de phases que celui-ci traverse, depuis son démarrage jusqu’à sa clôture....
Quel que soit le travail particulier concerné, le cycle de vie du projet fournit un cadre de référence pour gérer le projet. Tous les projets peuvent être schématisés selon la structure de cycle de vie générique suivante :

• Démarrage du projet,
• Organisation et préparation,
• Exécution du travail du projet, et
• Clôture du projet.

PMBOK 5^ème Edition page :37

Un projet remplit toujours les conditions suivantes :

1. Il est unique
2. Il sous-entend un certain degré de nouveauté
3. Il y a un commanditaire (mandant).
4. Il y a un chef de projet
5. Un objectif (produit ou service) a été établi.
6. Il est temporaire et limité dans le temps.
7. Un échéancier a été établi.
8. Un budget a été préparé.
9. Il est élaboré par étapes (les détails ne peuvent pas être connus dès le début).

Le facilitateur ne peut pas personnellement prendre des décisions ou les faire appliquer. Les coordinateurs de projet ont la faculté de prendre certaines décisions, disposent d’une certaine autorité, et dépendent hiérarchiquement d’un directeur de plus haut niveau. PMBOK 5^ème Edition page :23

les informations historiques et les bases de données des leçons apprises (par exemple, des projets, des enregistrements et des documents ; toute information et documentation de clôture du projet ; des informations relatives aux résultats des décisions de sélection de projet antérieures et aux performances de projets antérieurs ; et des informations sur les activités de management des risques).
PMBOK 5^ème Edition page :70

• Une entité organisationnelle
• Habituellement porté sur les projets et sur la gestion des projets
  • comprendre l'état des projets
  • l’amélioration des compétences en management de projet
• Il peut également entrer dans les fonctions allant plus loin que le MdP
  • Les processus de production des livrables
  • La gestion du portefeuille de projets et de programmes
  • La gestion des fournisseurs

Un risque du projet est un événement ou une condition incertaine dont la concrétisation aurait un effet positif ou négatif sur un ou plusieurs des objectifs du projet, tels que le contenu, l’échéancier ou la qualité.
PMBOK 5^ème Edition page :310

Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique que le projet a un commencement et une fin déterminés.
PMBOK 5^ème Edition page :1

L’estimation par analogie est une technique d’estimation de la durée ou du coût d’une activité ou d’un projet en utilisant des données historiques d’une activité ou d’un projet similaire. L’estimation par analogie utilise les paramètres d’un projet antérieur similaire, tels que la durée, le budget, la taille, la charge et la complexité, comme base pour l’estimation des paramètres ou mesures semblables dans un projet futur.
PMBOK 5^ème Edition page :169

Technique de Delphes / Delphi Technique. Technique de collecte d’informations utilisée pour arriver à un consensus d’experts sur un sujet. Les experts participent de manière anonyme. Un facilitateur utilise unq uestionnaire pour solliciter des idées sur les points importants du projet relatifs à ce sujet. Le consensus peut être atteint après plusieurs itérations du processus. La technique de Delphes contribue à éviter les partis pris et qu’une personne en particulier ait une influence indue sur le résultat. Souvent nommée improprement Technique Delphi.
PMBOK 5^ème Edition page :565

La charte du projet est le document émis par l’initiateur du projet, ou par son commanditaire, qui autorise formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de projet. Elle documente les besoins commerciaux, les hypothèses, les contraintes, la compréhension des besoins du client et un aperçu des exigences, ainsi que le nouveau produit, service, ou résultat que le projet est supposé apporter ;
PMBOK 5^ème Edition page :71

• Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
• Un projet remplit toujours les conditions suivantes :
1. Il est unique
2. Il sous-entend un certain degré de nouveauté
3. Il y a un commanditaire (mandant).
4. Il y a un chef de projet
5. Un objectif (produit ou service) a été établi.
6. Il est temporaire et limité dans le temps.
7. Un échéancier a été établi.
8. Un budget a été préparé.
9. Il est élaboré par étapes (les détails ne peuvent pas être connus dès le début).

Programmes de projets Un programme = un groupe de projets reliés Travail accompli à travers des projets sous-jacents Successivement / parallèlement Initiatives coordonnées grâce à un «programme de projets» Affecter un chef de programme Élaborer une chartede programme Établir des procédures de gestion de programme Le programme est terminé lorsque tous les objectifs ont été atteints à travers les projets le constituant Un Portefeuilles Une façon d'organiseret de gérer le travail et les ressources Les composants du portefeuille peuvent être ou non liés, Tous les travaux financiers (liés) Les 25 projets les plus importants (non liés) peuvent inclure des projets, des programmes, des travaux de soutien, des travaux d’améliorations, etc. Sont sélectionnés, mis en ordre de priorité, et autorisés en accord avec: Leur valeur ajoutée à l'entreprise Leur alignement avec les stratégies d'entreprise peuvent être en cours d’exécution

La charte de projet est un document qui définit et autorise formellement un projet. Même si sa conception peut apparaître comme un processus délicat voire difficile, son contenu doit permettre d’enlever toute ambiguïté aux différents acteurs du projet. Ceux-ci peuvent avoir des points d’intérêt différents, notamment dans les entreprises ayant une structure matricielle projets-fonctions. Avec la charte, le projet est lié à l’organisation de l’entreprise. L’un des buts de la charte, signée par les différentes parties, est de donner à un chef du projet nommé l’autorité suffisante pour mener à bout le projet. Le sponsor, initiateur interne du projet, est également nommé ; il doit avoir une position appropriée pour pouvoir donner des arbitrages. Le contenu de la charte peut détailler les thèmes suivants.

• Description du projet : nom, but et livrables, justification liée au contexte, périmètre, voire retour sur investissement.
• Les projets doivent être MALINS :
  • utilisant des objectifs Mesurables par des indicateurs ;
  • ayant des buts Atteignables ;
  • Limités dans le temps et dans leurs périmètres ;
  • Intégrés à la stratégie de l’entreprise ou d’un portefeuille de projets ;
  • Nouveaux par rapport au réalisé de l’entreprise (sinon on parle de production) ;
  • Spécifiques car liés à une demande, un besoin, un marché.
• Description, rôle et hiérarchie des acteurs importants : sponsor, directeur du projet et autres (fonctions de l’entreprise notamment).
• Attentes et besoins du client, sponsor ou autre acteur. Ce thème permet d’éviter des malentendus.
• Dates principales du projet, sous forme de jalons. Il ne s’agit pas ici d’établir un diagramme de Gantt.
• Résumé du budget et des ressources mises à disposition.
• Hypothèses et contraintes. Ce thème peut être utilisé ultérieurement pour établir un registre des risques.

Le balanced scorecard est un tableau conçu par R.S. Kaplan et D. Norton qui traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance constituant la base d’un système de pilotage de la stratégie. Il mesure la performance de l’entreprise selon 4 axes équilibrés :

• Résultats financiers (apports de l’entreprise à ses actionnaires),
• Performance envers les clients (apports de l’entreprises à ses clients),
• Processus internes (processus dans lesquels l’entreprise doit exceller pour réussir),
• Et apprentissage organisationnel (capacité de l’entreprise à changer et à s’améliorer pour devenir une organisation apprenante)

Influence de l’organisation sur les projets

Structure de l’organisation	Hiérarchique	Matricielle			Projet	Composite
Caractéristique projet		Faibles	Equilibrées	Fortes
Autorité du chef du projet	Peu ou pas	Limité	Faible à modérée	Modérée à forte	Forte à presque totale	Forte à presque totale
Disponibilité des ressources	Peu ou pas	Limité	Faible à modérée	Modérée à forte	Forte à presque totale	Forte à presque totale
Qui contrôle le budget du projet	Manager fonctionnel	Manager fonctionnel	Mix	Chef de projet	Chef de projet	Chef de projet
Rôle du chef de projet	Temps partiel	Temps partiel	Temps plein	Temps plein	Temps plein	Temps plein
Personnel administratif dans le projet	Temps partiel	Temps partiel	Temps partiel	Temps plein	Temps plein	Temps plein

PMBOK 5^ème Edition page :22

Influence de l’organisation sur les projets

Structure de l’organisation	Hiérarchique	Matricielle			Projet	Composite
Caractéristique projet		Faibles	Equilibrées	Fortes
Autorité du chef du projet	Peu ou pas	Limité	Faible à modérée	Modérée à forte	Forte à presque totale	Forte à presque totale
Disponibilité des ressources	Peu ou pas	Limité	Faible à modérée	Modérée à forte	Forte à presque totale	Forte à presque totale
Qui contrôle le budget du projet	Manager fonctionnel	Manager fonctionnel	Mix	Chef de projet	Chef de projet	Chef de projet
Rôle du chef de projet	Temps partiel	Temps partiel	Temps plein	Temps plein	Temps plein	Temps plein
Personnel administratif dans le projet	Temps partiel	Temps partiel	Temps partiel	Temps plein	Temps plein	Temps plein

PMBOK 5^ème Edition page :22

Les organisations par projets comportent souvent des unités organisationnelles appelées départements qui, soit dépendent directement du chef de projet, soit fournissent des services de soutien aux divers projets. PMBOK 5^ème Edition page :25

Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Cette application de connaissances nécessite le management efficace de processus de management de projet. Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les unes avec les autres, menées à bien pour créer un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de services. Chaque processus est caractérisé par ses données d’entrée, les outils et les techniques applicables et les données de sortie qui en résultent.
PMBOK 5^ème Edition page :46

PMBOK 5^ème Edition page :37

• Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
• Un projet remplit toujours les conditions suivantes :
1. Il est unique
2. Il sous-entend un certain degré de nouveauté
3. Il y a un commanditaire (mandant).
4. Il y a un chef de projet
5. Un objectif (produit ou service) a été établi.
6. Il est temporaire et limité dans le temps.
7. Un échéancier a été établi.
8. Un budget a été préparé.
9. Il est élaboré par étapes (les détails ne peuvent pas être connus dès le début).

Compression des délais. Technique utilisée pour réduire la durée de l’échéancier pour un coût minimum, en ajoutant des ressources. Parmi les exemples de compression de délais sur les activités du chemin critique, on peut citer :

• l’approbation d’heures supplémentaires,
• l’apport de ressources supplémentaires
• ou le paiement d’un supplément pour accélérer une livraison.

La compression des délais ne donne de résultats qu’avec des activités du chemin critique pour lesquelles des ressources supplémentaires permettront de réduire leur durée. La compression des délais n’offre pas toujours de solution viable et peut entraîner une augmentation des risques et des coûts.
PMBOK 5^ème Edition page :180

Diriger l’équipe de projet exige une série de compétences en management pour encourager le travail d’équipe et intégrer les efforts des membres de l’équipe, afin de créer des équipes hautement performantes. Le management d’équipe requiert une combinaison de compétences mettant en exergue tout particulièrement la communication, la gestion des conflits, la négociation et le leadership.
Les chefs de projet doivent proposer aux membres de l’équipe des tâches stimulantes et récompenser les bonnes performances.
PMBOK 5^ème Edition page :280

Afin de prendre en compte les incertitudes de l’échéancier, des provisions pour aléas, que l’on appelle parfois réserves de temps ou tampons, peuvent être introduites dans l’échéancier du projet. Il s’agit de la durée estimée incluse dans la référence de base de l’échéancier qui est allouée aux risques identifiés et acceptés, et pour lesquels des réponses aux aléas ou des mesures d’atténuation sont développées.
PMBOK 5^ème Edition page :171

Planifier le management des parties prenantes.
Ce processus consiste à élaborer des stratégies de management appropriées pour impliquer efficacement les parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet, sur la base de l’analyse de leurs besoins, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur la réussite du projet.

Des modifications peuvent être demandées par toute partie prenante du projet. Bien que les demandes de modification puissent être initiées verbalement, elles devront être enregistrées par écrit, et saisies dans le système de management des modifications ou de la configuration. Les demandes de modification sont assujetties aux processus spécifiés dans les systèmes de maîtrise des modifications et de la configuration. Ces processus de demandes de modification peuvent nécessiter des informations concernant les impacts sur les délais et les coûts estimés.
PMBOK 5^ème Edition page :96

L’élaboration progressive permet à une équipe de management de projet de mieux définir le travail et de diriger le projet à un niveau de détails de plus en plus fin, au fur et à mesure que le projet se déroule.

PMBOK 5^ème Edition page :39

1. Responsabilités par rapport aux processus :
   1. Gestion de l’échéancier dans son ensemble, en s’assurant que le travail soit attribué et réalisé dans les délais / le budget convenus
   2. Identification, suivi, gestion et résolution des problèmes d’un projet
   3. Communication proactive des informations à toutes les parties prenantes
   4. Identification et suivi des risques, réponse aux risques
   5. S’assurer que les livrables du projet aient la qualité requise
   6. Gérer le contenu de manière proactive, en s’assurant que seul ce qui était convenu soit livré, sauf modifications approuvées suite à un processus
   7. adéquat de gestion des modifications du contenu
   8. Définir et recueillir les métriques pour évaluer l’avancement du projet / la qualité des livrables
2. Responsabilités envers le personnel :
   1. Aptitudes de gestion globale pour mettre en place les processus et s’assurer que le personnel s’y tienne
   2. Aptitudes de leader naturel pour que l’équipe accepte ses directives et les applique
   3. Fixer des attentes raisonnables, motivantes et claires pour le personnel
   4. Responsabiliser les équipiers pour qu’ils puissent répondre aux attentes qui s’attachent à leur travail
   5. Stimuler et maintenir un esprit d’équipe
   6. Motiver le personnel pour la réussite du projet
   7. Savoir communiquer proactivement, à l’oral et à l’écrit
   8. Savoir écouter activement
   9. Accroître la performance des équipiers au moyen de rétroactions motivantes

Le management d’un projet consiste, habituellement et de manière non exhaustive, à : identifier les exigences ;

• maintenir un équilibre entre les contraintes, qui sont en concurrence et qui comprennent, entre autres :
  • le contenu,
  • la qualité,
  • l’échéancier,
  • le budget,
  • les ressources, et
  • les risques.

PMBOK 5^ème Edition page :6

PMBOK 5^ème Edition page :52

La planification par vagues est une technique de planification itérative selon laquelle les travaux à réaliser à court terme sont planifiés en détail, tandis que les travaux à plus long terme le sont à un niveau moins détaillé. C’est une forme d’élaboration progressive.
PMBOK 5^ème Edition page :152

Les groupes de processus nécessaires et leurs processus sont des guides qui aident à appliquer correctement, au cours du projet, la connaissance et les compétences en management de projet. Cette application des processus de management de projet est itérative et de nombreux processus se répètent au cours du projet.
PMBOK 5^ème Edition page :49

La SDP. La SDP est une décomposition hiérarchique du contenu total du projet, qui définit le travail que l’équipe de projet doit réaliser pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables requis. Chaque niveau inférieur de la SDP représente un niveau de détail accru de la définition du travail du projet.
PMBOK 5^ème Edition page :132

Les programmes sont regroupés au sein d’un portefeuille et sont composés de sous-programmes, de projets ou d’autres travaux gérés de façon coordonnée pour soutenir le portefeuille.
PMBOK 5^ème Edition page :3
Un programme est défini comme un groupe de projets apparentés, de sous-programmes et d’activités de programme, dont le management est coordonné afin d’en tirer des avantages que n’apporterait pas un management individuel. Les programmes peuvent comporter des éléments de travail apparentés, en dehors du contenu de chacun des projets du programme. Un projet peut ou non faire partie d’un programme, alors qu’un programme comprendra toujours des projets.
PMBOK 5^ème Edition page :9

Cycle de vie du produit / Product Life Cycle.
Série de phases qui représentent l’évolution d’un produit, du concept à la livraison, la croissance, la maturité et jusqu’à son retrait du marché.

Le management d’un projet consiste, habituellement et de manière non exhaustive, à : identifier les exigences ;

• aborder, pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins, soucis et attentes des parties prenantes ;
• établir, entretenir et assurer des communications de nature active, efficace et collaborative entre les parties prenantes ;
• gérer les parties prenantes de manière à satisfaire les exigences du projet et à créer les livrables de projet ;
• maintenir un équilibre entre les contraintes, qui sont en concurrence et qui comprennent, entre autres :
  • le contenu,
  • la qualité,
  • l’échéancier,
  • le budget,
  • les ressources, et
  • les risques.

PMBOK 5eme Edition page:6

Une hypothèse est un facteur qui, dans le processus de planification, est considéré comme vrai, réel ou certain, sans preuve ni démonstration. Il décrit également l’impact potentiel de ces facteurs s’ils se révèlent faux. Dans leur processus de planification, les équipes de projet procèdent fréquemment à l’identification, à la documentation et à la validation de ces hypothèses. Les informations relatives aux hypothèses peuvent être inscrites dans l’énoncé du contenu du projet ou dans un registre séparé.
PMBOK 5^ème Edition page :124

• La culture de l’organisation est façonnée par les expériences communes des membres de cette organisation, et la plupart des organisations ont développé, au fil du temps, par la pratique et l’usage, des cultures uniques.
• Les expériences communes comprennent, en particulier :
  • Le partage d’une vision, d’une mission, de valeurs, de convictions et d’attentes ;
  • Les réglementations, les politiques, les méthodes et les procédures ;
  • Les systèmes de motivation et de récompense ;
  • La tolérance aux risques ;
  • La perception du leadership, de la hiérarchie et des relations d’autorité ;
  • Le code de conduite, l’éthique de travail et les horaires de travail ; et
  • Les environnements opérationnels.

PMBOK 5^ème Edition page :19

Le portefeuille est :

• Le plus haut niveau de la structure de travail
• Un ensemble de composants (des projets, des programmes, d'autres portefeuilles subsidiaires,   d'autres travaux) regroupés pour faciliter une gestion efficace
• Les portefeuilles existent toujours (même s'ils ne sont pas gérés)

Le management de portefeuille aligne les composants (projets, programmes ou opérations) sur la stratégie organisationnelle qui est structurée en portefeuilles ou sous-portefeuilles pour optimiser les objectifs des projets ou des programmes, les dépendances, les délais, les coûts, les bénéfices, les ressources et les risques. PMBOK 5^ème Edition page :2

Diagramme de Gantt / Gantt Chart. Graphique à barres des données de l’échéancier dans lequel les activités sont présentées sur l’axe des ordonnées, les dates sont indiquées sur l’axe des abscisses et les durées des activités sont représentées sous forme de barres horizontales placées en fonction des dates de début et de fin correspondantes.
Valeur acquise (VA) / Earned Value (EV). La mesure du travail effectué exprimée en termes de budget autorisé pour ce travail.

Jugement d’expert / Expert Judgment. Jugement émis en vertu d’une expertise dans un champ d’application, un domaine de connaissance, une discipline, un secteur d’activité, etc., cette expertise s’avérant appropriée quant à l’activité effectuée. Une telle expertise peut être fournie par un groupe ou une personne ayant suivi des études adéquates et possédant une connaissance, une compétence, une expérience ou une formation professionnelle spécialisée.
PMBOK 5^ème Edition page :547

Une Organisation matricielle Structure organisationnelle dans laquelle le chef de projet partage avec les responsables fonctionnels la responsabilité de fixer les priorités et de diriger le travail du personnel affecté à ce projet.

L’identification des parties prenantes est un processus continu, tout au long du cycle de vie du projet. L’identification des parties prenantes, la compréhension de leur degré relatif d’influence sur le projet, ainsi que l’assurance d’un équilibre entre leurs exigences, leurs besoins et leurs attentes, sont des actions essentielles à la réussite du projet. Tout défaut à ce niveau peut se traduire par des retards, des surcoûts, des problèmes inattendus, et avoir d’autres conséquences négatives, jusqu'à l’annulation du projet.
PMBOK 5^ème Edition page :30

PMBOK 5^ème Edition page :31
Commanditaire. Une personne ou un groupe qui fournit ressources et soutien au projet, et qui est responsable d’en faciliter la réussite. Le commanditaire peut être externe ou interne à l’organisation du chef de projet. Depuis la conception initiale jusqu’à la clôture du projet, le commanditaire travaille à promouvoir le projet. Il en est le porte-parole auprès des niveaux plus élevés du management afin d’obtenir le soutien de l’organisation tout entière et de promouvoir les avantages que le projet apporte. Le commanditaire dirige le projet au cours des processus de démarrage jusqu’à ce qu’il soit formellement autorisé, et il joue un rôle important dans le développement du contenu initial et de la charte du projet. Il est le point d’escalade pour les problèmes majeurs dont la résolution dépasse l’autorité du chef de projet. Le commanditaire peut également être impliqué dans d’autres problèmes majeurs tels qu’une autorisation de changement de contenu, des revues de fin de phase, et des décisions de continuer ou non lorsque les risques sont particulièrement élevés. Le commanditaire assure également un transfert sans problème des livrables du projet dans le patrimoine commercial de l’organisation demanderesse après la clôture du projet.
PMBOK 5^ème Edition page :32

Il existe deux types fondamentaux de relations entre phases :

• Relation séquentielle. Dans une relation séquentielle, une phase ne démarre que lorsque la phase précédente est terminée.  Cette approche étape par étape réduit l’incertitude mais peut éliminer des possibilités de raccourcir la durée globale du projet.
• Chevauchement. Dans une relation de chevauchement, une phase démarre avant la fin de la phase précédente . C’est une technique de compression de l’échéancier, parfois utilisée et appelée exécution accélérée par chevauchement. Les phases en chevauchement exigent parfois des ressources supplémentaires pour permettre d’effectuer le travail en parallèle, elles peuvent augmenter le risque du projet et nécessiter des reprises lorsque la phase suivante se déroule avant que des informations exactes provenant de la phase précédente ne soient disponibles.

PMBOK 5^ème Edition page :43

La charte de projet doit être rédigée par l’entité commanditaire. La charte de projet fournit au chef de projet l’autorité de planifier et d’exécuter le projet. Il est recommandé de faire participer le chef de projet à l’élaboration de la charte du projet pour lui permettre de comprendre les fondements des exigences du projet. Cette compréhension permettra une affectation efficiente des ressources aux activités du projet.
PMBOK 5^ème Edition page :66

Valeur commerciale / Business Value. Concept unique à chaque organisation, qui comprend des éléments tangibles et intangibles. Grâce à l’utilisation efficace de disciplines de management de projet, de programmes et de portefeuille, les organisations possèdent la faculté d’employer des processus fiables et établis pour satisfaire aux objectifs de l’entreprise et obtenir une plus grande valeur commerciale de leurs investissements. PMBOK 5^ème Edition page :565

La gouvernance du projet est une fonction de contrôle qui est alignée sur le modèle de gouvernance de l’organisation et inclut le cycle de vie du projet.
Le bureau des projets (PMO ou Project Management Office) peut également jouer un rôle décisif dans la gouvernance du projet. La gouvernance du projet implique les parties prenantes au même titre que les politiques, les procédures, et les normes documentées, les responsabilités et les autorités. Parmi les éléments d’un cadre de gouvernance de projet, l’on compte, par exemple :

• Le succès du projet et les critères d’acceptation des livrables ;
• Le processus pour identifier, escalader, et résoudre des problèmes qui se posent au cours du projet ;
• Les relations entre l’équipe de projet, les groupes organisationnels, et les parties prenantes externes ;
• L’organigramme du projet qui identifie les rôles dans le projet ;
• Les processus et les procédures pour la communication de l’information ;
• Les processus de prise de décision de projet ;
• Les directives pour aligner la gouvernance du projet avec la stratégie organisationnelle ;
• L’approche du cycle de vie du projet ;
• Le processus de revue de passage d’étape ou de phase ;
• Les processus pour l’examen et l’approbation des modifications à apporter au contenu, à l’échéancier, au budget, et à la qualité qui dépassent l’autorité du chef de projet ;
• Le processus qui consiste à aligner les parties prenantes internes avec les exigences de processus du projet.

PMBOK 5^ème Edition pages :33 et 34

PMBOK 5^ème Edition page :421
Les processus de planification permettent d’élaborer le plan de management du projet et les documents du projet qui seront utilisés pour mener à bien le projet. La nature complexe du management de projet peut exiger le recours à des boucles de rétroaction répétées afin d’effectuer des analyses supplémentaires. Une planification supplémentaire sera vraisemblablement nécessaire au fur et à mesure que de plus amples informations ou caractéristiques seront rassemblées et comprises.
PMBOK 5^ème Edition page :427

La fin d’une phase est accompagnée d’un transfert du produit du travail ; c’est un livrable de la phase. Cette fin de phase représente un point naturel de réévaluation des activités en cours et, si nécessaire, de modification ou d’interruption du projet. Ce point peut être appelé :

• passage d’étape,
• jalon,
• revue de phase,
• porte de phase
• ou point d’arrêt.

Dans de nombreux cas, la clôture d’une phase doit être approuvée d’une manière ou d’une autre avant que celle-ci ne puisse être considérée comme terminée.
PMBOK 5^ème Edition page : 41

PMBOK 5^ème Edition page :50

Il existe deux types fondamentaux de relations entre phases :

• Relation séquentielle. Dans une relation séquentielle, une phase ne démarre que lorsque la phase précédente est terminée.  Cette approche étape par étape réduit l’incertitude mais peut éliminer des possibilités de raccourcir la durée globale du projet.
• Chevauchement. Dans une relation de chevauchement, une phase démarre avant la fin de la phase précédente . C’est une technique de compression de l’échéancier, parfois utilisée et appelée exécution accélérée par chevauchement. Les phases en chevauchement exigent parfois des ressources supplémentaires pour permettre d’effectuer le travail en parallèle, elles peuvent augmenter le risque du projet et nécessiter des reprises lorsque la phase suivante se déroule avant que des informations exactes provenant de la phase précédente ne soient disponibles.

PMBOK 5^ème Edition page :43

Dans la bonne pratique, une réunion ne devrait pas comporter un mélange de types.

• Les réunions doivent être préparées avec un ordre du jour bien défini, une finalité, un objectif et un emploi du temps ;
• Elles doivent être documentées de manière appropriée, avec des comptes rendus de réunion et des actions.
• Les comptes rendus de réunion doivent être sauvegardés comme défini dans le plan de management du projet.
• Les réunions sont plus efficaces lorsque tous les participants se trouvent face à face dans un même endroit.
• Les réunions virtuelles peuvent se tenir avec l’aide de moyens de conférence audio ou vidéo, mais requièrent en général une préparation et une organisation supplémentaires pour avoir la même efficacité qu’une réunion en face à face.

PMBOK 5^ème Edition page :84