Diagramme d’affinité

Cet outil est utilisé pour la créativité en équipe.
Cet outil permet de mettre de l’ordre dans un grand nombre d’idées verbales fondé sur des affinités – similitudes – points communs – analogies.
Cette opération peut faire suite à une session de brainstorming.

Définition

Le diagramme d’affinitéest un outil de créativité organisée a été mis au point par l’anthropologue Kawita Jiro dans les années 60. Il est également appelé diagramme KJ, des initiales de son créateur. Ce dernier a utilisé cette méthode dans le cadre de ses propres travaux afin de structurer des données verbales.
Le diagramme KJ est une méthode inventée dans les années 1960 basée sur l’analyse en groupe et la synthèse — dénommée aussi parfois en simplifiant diagramme des affinités
Le diagramme d’affinité est un outil bien pratique pour fédérer les idées d’un groupe et parvenir ainsi à un consensus actif.
C’est un outil de créativité collective. Aisé à mettre en oeuvre, il est cependant important de bien suivre le processus à la lettre.
Le diagramme d’affinité est un outil qui permet de :

Décrire et formaliser une situation qui à besoin d’être clarifiée
Passer de la perception individuelle d’un problème à son expression par le groupe avec une représentation structurée.

Utilisation

L’objectif est de créer entre 5 et 10 catégories regroupant toutes les idées sous des thèmes (affinités).
Le diagramme KJ fait partie des 7 outils de la qualité ou de management (dénommés les « 7M ») diffusés dès 1976 par les Japonais au même titre que le diagramme de Pareto, le diagramme causes-effets, stratification, check-list, histogramme, diagramme de dispersion, graphe / carte de contrôle.
D’une manière générale, le diagramme KJ est pertinent lorsqu’il s’agit :

de synthétiser de nombreuses informations en quelques sujets
d’ obtenir le consensus d’un collectif
d’étudier un sujet ou problématique complexe et multiforme

Méthodes ou étapes de réalisation

Choisir le sujet /problème à traiter.

Constituez la bonne équipe, d’environ 5 à 6 participants avec des opinions différentes et des formations différentes (vision trans-versale)
Formulez le problème dont il est question, avec une expression neutre et compréhensible.

Faire la collecte des faits /idées / opinions se rapportant au sujet. Suggestion : employer du papier auto collant pour inscrire chacune des idées.

Diagramme d’affinité

Écrivez des idées et des soucis, sous forme de phrase en évitant de ne formuler qu’un seul mot. Étape 4 : Étalez toutes les canes sur une table, un tableau, …

Listez tous les points caractérisant le sujet : problème à résoudre ou opportunité à saisir. Chaque participant note sa contribution sur une fiche (Post-it, etc.) et va le coller sur un grand tableau (ou sur un mur).
Ces points sont des observations, des faits – surtout pas des opinions – des analyses ou des solutions. Conformément à la méthode du brainstorming, il convient de censurer tout esprit critique.

Relire les idées et essayer de découvrir celles qui ont des points communs.

Une fois que tout le monde s’est exprimé, la seconde phase consiste, en silence, à regrouper les fiches par proximité (on parle aussi de construction de « clusters ») .
Certains sujets sont proches, l’association est évidente, naturelle.

Regrouper les idées qui présentent des similitudes. Clarifier le contenu de chaque idée si nécessaire.

Lorsqu’une fiche peut être classée dans 2 groupes différents, l’observation peut être trop générale et mérite d’être creusée pour donner naissance à 2 nouvelles fiches.

Identifier chaque catégorie avec une description sommaire des idées.

Donner un titre à chaque groupe
Nommer chaque groupe à l’aide d’une phrase représentant le sens de l’ensemble des fiches qui le composent.
Utiliser une couleur différente des précédentes, s’il y’a des Post-it.

Il est possible que certaines idées ne puissent pas être regroupées avec d’autres. Ces idées isolées seront mises de côté.

Il convient de voir ensuite si les titres peuvent être combinés avec des fiches isolées.
Dans l’affirmative, de toute évidence, ces fiches étaient du même niveau d’abstraction que les titres constitués. Ce qui explique pourquoi il n’a pas été possible de les classer.
Si nécessaire d’autres groupes peuvent être combinés en eux. En tout état cause, il ne doit rester que 5 à 9 thèmes principaux pour que l’analyse à suivre soit opérationnelle.

Tracer le diagramme final.

Tracez les lignes autour de chaque groupe, évaluer les regroupements en équipe ou lors d’une séance séparée.

Exemple

Dans l’exemple qui suit, nous allons voir comment utiliser k diagramme d’affinité pour définir le périmètre et la trajectoire d’un projet.

Prenons un cas d’école inspiré d’un fait réel.
Le directeur général de votre entreprise vient de vous nommer sur un programme de gains de productivité d’un site industriel.

Vous devez définir le projet permettant de trouver des solutions pour éviter les goulots d’étranglements sur une installation.

Vous avez mené quelques interviews informelles sur le sujet.

Les avis sont unanimes, c’est un problème récurrent : blocages et réduction de la capacité de production font perdre de l’argent à l’entreprise.

Par le passé, de nombreux projets ont été menés pour corriger ces soucis mais sans succès. Il vous est d’ailleurs vivement recommandé de « laisser tomber ». « Il paraît qu’il n’y a pas de solution ».

Vos interviews vous donnent l’impression que les causes fondamentales du problème sont multiples.

Pour y voir plus clair, vous décidez d’utiliser le diagramme d’affinité.

Vous allez ainsi décomposer le problème en sous problèmes et vous pourrez ensuite mener des analyses plus détaillées problème par problème.

Votre démarche :

Invitez deux ingénieurs du bureau d’études, trois techniciens de la maintenance et quatre opérateurs de production.
Ecrivez sur le tableau le sujet : « Goulots d’étranglement de la chaîne de production ».
Demandez aux participants de noter tout ce qui peut causer ces goulots d’étranglement. Une idée par papier.
Chaque idée est collée au hasard sur le tableau.
Vous obtenez ainsi près de 100 idées en 30 minutes.

Les opérateurs, très contents qu’on leur demande leur avis, supposent que les causes fondamentales sont la température ambiante, l’humidité et les matières premières.
Les mainteneurs mettent en cause la configuration des installations et les réglages des opérateurs.
Les ingénieurs quant à eux, commencent à entrevoir des solutions plutôt qu’à identifier des problèmes. Vous rappelez que l’équipe recherchera des solutions dans un second temps. Il est trop tôt pour le moment, vous pouvez instaurer une nouvelle règle : « pas de solutions, que des causes ! ».

Généralement, au bout de 40 minutes, le flux d’idées diminue. Vous pouvez alors commencer la phase de regroupement.
Un participant a remarqué que les idées peuvent être regroupées en 2 groupes : les causes amont au processus de fabrication et celles liées à l’installation. Tout le monde semble partager cette idée, ainsi chacun déplace rapidement les papiers sur chacune des parties du tableau.
Vous décidez de pousser plus loin. Vous divisez les participants en 2 sous-groupes. L’objectif est de trouver des sous-catégories et au bout de 10 minutes vous obtenez la répartition suivante.

Source de l’exemple: Livre Pratiques de management de projet DUNOD VINCENT DRECQ

Sommaire du cours Pratiques de management de projet

Le management de projet

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